本期分享嘉宾：

吕卓，汉坤律师事务所合伙人

本期分享要点：

Q1：股权是如何影响企业的？

Q2：在众多公司中，有些公司创始人持股比例很大，有些持股比例很小，为什么？

Q3：股权架构常见的问题有哪些？（附实操解决建议）

Q4：在公司发展中，如何保持股权和控制权的平衡？

Q5：企业在股权架构设置上，应该如何考虑？

Q1：股权是如何影响企业的？

吕卓：首先，股权能全方位影响公司的决策和整体走向。在公司的治理结构中，有股东会、董事会、经理等等角色，股东会除了可以决定公司的重大事项外，还有权力决定董事会成员的委任，从而通过董事会决定其他职能管理人员的人选，控制公司的日常经营管理。

可以说，控制了股东会，也就把控了企业的命脉，而最直接影响股东话语权的，就是股东持有股权的比例。

第二，股权还会影响投资人对公司的信心。我们知道，一家成功的企业需要创始人和员工的努力，还要有投资人的有效助攻，可以及时为公司输血。能否让现有的投资人保持稳定，同时又吸引新的投资人进行投资，是大多数公司在发展中不可回避的一个话题。

而投资人投资公司，除了公司业务和产品本身的吸引力、前景外，往往还会关注公司的掌舵者是否可以持续地、稳定地把控公司走向，会不会受到联合创始人、其他投资人等外部因素的影响，而这样的影响往往是源于其他主体持有公司股权的比例。

比如一家公司的创始人因为股权设置上的不科学，处处受限于他人的意志，没办法有效决策，就很容易让投资人对公司的管理能力、发展能力产生疑虑。

所以一个控制权明确、股权清晰的公司，是对未来发展强而有力的保证，也是投资人入股或增持公司的一个强心剂，创始人对公司股权的持有是否健康，很大程度上影响了投资人是否要投资这家公司。

第三，股权也能够影响员工对公司的期待。员工是公司前行的发动机，一个稳定、有向心力的团队可以让公司保持在发展的快车道上，而这样成熟的团队通常与股权激励密不可分。

股权激励作为常见激励手段，可以将员工收益和公司发展挂钩，但是需要以公司的股权为纽带，激励股权的数量、对价，以及对激励股权的持有和员工持续为公司服务之间关系的设计，都将极大影响对员工的激励效果。

Q2：在众多公司中，有些公司创始人持股比例很大，有些持股比例很小，为什么？

吕卓：全世界没有两个相同的公司，每个公司的发展进程是非常不一样的，具体而言，会有以下几个原因：

▎创始团队的人数

从外界来看，可能一家公司有一个代表人物，被贴了创始人的标签，但实际上背后创始人团队的人数很多，股权分给了众多兄弟们，所以显得最后站在聚光灯下的“创始人”个人持股比例很小。

从企业创始团队本质上来说，他个人并不一定能够代表创始人这个概念的比例，创始人既可能是一个人，也可能是很多人的集合。

▎公司发展融资的历程

两个公司放在一起对比的时候，他们的发展不一定是处在同一阶段，从融资的维度来讲，一般初创企业的股权，掌握在创始团队手中的比例一定是偏高的，在多轮融资稀释后，持股比例逐渐降低。

但也有可能经历过同样数量的融资轮次的两家公司，创始团队的持股比例还是有差距，这是因为每一轮融资都是一次分配的过程，而不同公司分配股权的节奏和强度不一样。

如果一家公司单轮融资所出让的股权比例普遍高于另一家公司，或者一家公司因为特定原因在某一轮融资中出让了超高比例的股权，而另一家公司没有出现该等情形，则若干轮次后前者创始人持有的股权比例明显低于后者也就不足为奇了。

▎公司所处行业和业务

有一些行业的公司，它的业务决定了需要大量的资金拓展用户，并且短期内回款能力没有那么强，所以一旦烧钱过猛，就很可能导致融资次数需要不断增加，这样频繁地进行融资，过程中股权比例自然也就随之稀释。

而另外一些行业的公司，它的业态决定了现金流相对充足，没有较强的融资需要，创始人能够保留较大的股权比例。

▎股权激励计划

创始人股权比例的多少也与股权激励相关，不同业态的公司所需要的员工总量是不一样的，哪怕是同样员工体量的公司，需要获得股权激励的员工数量也不一样。

根据公司的商业模式以及创始团队的风格，有的公司可能需要大部分员工持股甚至全员持股，才能形成强大的合力。而有的公司，可能只需要激励最核心的几个高管，就可以达到预期的激励效果。

如果股权激励需求量很大，创始人就需要让渡更多的股权给员工，也就导致了创始人自身持有的股权比例变小。

总而言之，股权比例没有绝对完美的结构，比如一些企业在什么情况下接受投资、接受谁的投资、给多少的股权比例，都是一个综合性的考虑。创始人被稀释的程度只是其中一个维度。

对某个公司而言，也许在某个特定阶段，某个特定的投资人提供的资源决定了公司的生死，用较高的股权比例进行交换可能成为一个不得不做的决定。

Q3：股权架构常见的问题有哪些？

第四个问题，是员工直接持股。通常情况下，我们会建议公司员工中只有核心创始人级别的人士直接持有公司股权，其他被授予公司股东利益的员工尽可能通过持股平台间接体现其股东地位。

首先，如果员工直接持股普遍化，则会导致公司股东过多、持股过于分散，股东层面的决策需要频繁地去征求各个员工的意见，而不同员工对待决策事项的认知程度、参与积极性、个人诉求等很可能存在显著差别，从而严重影响公司的决策效率。

其次，员工直接持股可能带来人员管理上的尴尬。在股权这种涉及重大利益的问题上，公司对于同等或类似级别的员工应体现公平原则。因此对于非核心创始人，一旦开了直接持股的先河，很容易导致直接持股的员工不断累积，最后很可能走向股权结构的失控；如果为了股权结构不失控而对后续的员工直接持股进行刹车，则不可避免造成厚此薄彼的局面。

再次，对某位直接持股员工离职后的股权处理，也可能让公司陷入困境。如果处理方式上公司和员工未能达成一致，默认的状态是该名员工继续保留股权，那么后续凡是涉及公司股东层面需要签署的文件或办理的手续，公司都需要向已经和公司脱离雇佣关系的员工寻求配合，实际操作中会面临诸多不便。

第五个问题，就是普遍存在的代持现象。在实践中可能有公司股东因为各种原因不愿意在公司作为显名股东，所以找第三方代持自己的股权，等到一定时候，或者达到一定条件后再将股权还原，或者对股权还原事宜不作明确安排。代持可能带来的常见问题如下：

Q4：在公司发展中，如何保持股权和控制权的平衡？

吕卓：创始人对公司的控制权非常重要，如果不能形成控制，就不能把自身的意志转化为公司的行为，公司就会偏离预设的方向。对于投资人而言，投一个公司，经常就是投创始人，依赖创始人的意志能够转化为公司行为，如果这不能实现，投资初衷可能会落空。

控制权最直接的保障形式，就是用实打实的股权比例保障。按照中国公司法的框架，如果一个创始人能够持有公司超过50%的股权，则可以对绝大多数公司决策形成控制；如果持股比例达到三分之二以上，则可以额外对修改公司章程、增加或者减少注册资本、公司合并、分立、解散或者变更公司形式形成控制。

但通过股权比例直接形成控制往往不能一劳永逸，因为通过融资、股权激励等方式，创始人的持股比例会被逐渐稀释，最后降低到三分之二以下甚至50%以下都非常常见。要始终确保创始人的控制权，可能还需要用其他方式配合实现。

第一种方式，是表决权差异化安排，常见方式就是创始人持有的每个股权单位所代表的表决权数量，是其他股东持有的每个股权单位所代表的表决权数量的一个倍数。通过对该倍数的设定，使得创始人拥有的表决权总数足以控制公司。表决权差异化安排在融资平台设在境外的跨境架构的公司适用非常广泛，但在目前的国内法律框架下，适用空间相对有限。

第二种方式，是一致行动协议或者表决权委托。一致行动协议旨在约定若干个股东（包括创始人）之间的表决意见保持一致，以创始人的意见为准；表决权委托旨在将若干股东的表决权授予创始人行使。一致行动协议和表决权委托的实际效果都是分散表决权的集中化处理，以便创始人所占表决权比例得到扩大。

第三种方式，是通过董事会实现控制。创始人可以通过章程的规定和股东协议等约定，掌握公司董事会大多数成员的委派权。同时，除法定应由股东会表决的事项外，其余事项均授权给董事会进行决议，这样就可实现通过控制董事会，而间接控制公司绝大多数事项的决策权。

第四种方式，是对特定股东群体进行平台化管理。假设所有股东均直接持有公司股权，则大家的表决权是分散的，可以考虑将特定的股东群体（如股权激励的员工、对公司战略入股的供应商或客户、某些特定的投资人等）归入持股平台（常见为有限合伙企业），再由创始人担任该持股平台的表决权执行方（常见为有限合伙企业的普通合伙人），从而实质性将上述股东群体的表决权均收归创始人名下。

除了上述主动保障控制权的方式外，还有一种方式属于被控保障，即创始人的一票否决权。该等权利属于投资人惯用的权利，因为本身持股比例小，其表决权难以对公司决策形成影响，所以通过对特定事项享有一票否决权来制约公司的行为。

如果创始人的股权比例已经被稀释到了无法直接控制公司，并且表决权差异化安排、一致行动协议、表决权委托、控制董事会、对特定股东群体平台化管理等因各种原因无法落实，则创始人可尝试争取采用类似投资人的一票否决权安排，来确保自己至少在重大事项上能够实现被动控制。

Q5：企业在股权架构设置上，应该如何考虑？

吕卓：股权架构的设置，是一个动态思考的过程，企业需要在初创时期就考虑到后续可能会面临的问题，做好顶层设计并贯彻执行，这是系统化的工程。具体而言：